テーマトークVol.01　経営の意志を。会社が世の中に存在する意味を。『経営理念』に詰め込もう。

親交のあるクリエイターや経営者をお招きして、一つのテーマについて話し合う新連載『テーマトーク』。

１回目は、企業においてもっとも大切とも言われる『経営理念』について、
弊社代表の雨森の師匠でもある、株式会社ノティオ代表取締役の山田さんを迎えて対談を行いました。

これまで弊社の雨森は、“外部ブレーン”として、
ノティオのクライアント企業の経営理念構築にたびたび参画。

幾度となく協業してきた２人が「経営理念とは、どういったものなのか」
「どのように作るのがいいのか」「あることでどんなメリットがあるのか」といった
基本的なことを改めて考えなおしていきます。

SECTION 01 経営理念って、何のためにあるの？

雨森：住宅・不動産系の企業に向けたブランド・マーケティングをメインの事業としているノティオが、一見関係のなさそうな「クライアント企業の経営理念をつくる」というサービスを持ったのには、どういった経緯があったんですか？

山田：当時、実務としては、ウェブサイトや各種広告物をつくることが多かったんだけど、その効果を上げるためには「自分たちの強みはなに？」「どういった提供価値を持っているの？」っていうことを明確にする必要が出てきて。

雨森：誰に対して、何を伝えるか。とても大切な部分ですね。

山田：そうだね。それって、つまり『事業』を表しているんだけど、それを明確にすると、今度は「じゃあ、その事業って、何のためにやっているの？」っていう問いが生まれてくる。

雨森：それが『理念』だと。

山田：そうですね。事業の強みを導き出す上では、そもそもの目的がしっかりとしていないとだめだから、それも明確にしていく必要があると感じるようになったんだよね。

今日の話で何度も出てくるピラミッド。

この体系図をベースに、経営理念を構築していきます。

雨森：ってことは、ピラミッド的には、下から上にあがっていった感じですか？

山田：うん。仕事の流れ的にはそうだった。本来的な考え方で行くと、まず理念があって、それを実現するための取り組みが事業であるべきなんだけど。『理念』を追求し、達成するために必要な『事業』を運用していくイメージですね。

雨森：つまり、まず「私たちは社会に対して、こういう価値を提供したいという目的のもと、会社をつくりました」っていうのがあって、その次に「それを達成するために、こういう事業を進めていきます」っていうのが、正しい順番だと。

山田：そうだね。だから理念がきちんと確立されていない状態のまま「こういう事業を始めます」、「こういう商品・サービスを作りました」って進めるのは本来はよくないよね。先に「そもそも、何のためにそれをやるんですか？」「もっと根本的に、会社としてどこに向かっていくんですか？」っていうのをしっかりと認識すべきだから。

雨森：山田さん自身も経営者ですが、自分の会社に経営理念が必要だと感じていたんですか？

山田：うん。お客様の事業展開を考えていく中で、やはり理念をきちんと設定しないと話が前に進まないっていうのが分かってきたタイミングが過去にあったよ。それに、僕の恩師でもある先輩社長がいて、その人と話をしたり、あと大学院で経営学を勉強したりする中で「そもそも、自分たちは何者なのか」っていうのを定めることが必要だって実感するようになったかな。どこの会社にも、だいたい「経営戦略」はあるんだよね。だけど、会社がこの世に存在している以上、『経営戦略』より経営の目的である『経営理念』の方が必要だっていう価値観が、僕自身にもついていった。

前回の対談と同じく、ノティオが運営するワークショップスタジオ中目黒にて収録しました。

雨森：でも現実的にはどうですか？　理念がないからといって、広告物が作れないかと言われると、そうでもないですよね？

山田：うん。できなくはないよ。プロモーションツールもつくれるし、ネット広告もやれる。ウェブサイトだってつくろうと思えばつくれるよね。だけどきちんと効果を出すために、すべての広報物が一貫性を持つべきだし、それぞれの事業戦略の土台となるもの、つまり理念なんだけど、それがあった方がいい。だから、できればそこからきちんと作りましょうっていうのは、お客様に伝えているよ。

雨森：ってことは、ピラミッドの下から上にあがるカタチで「確かに、理念が必要だな」と気づく経営者もいるってことですか？

山田：いるいる。例えば、今年に入ってからアメヤンに手伝ってもらったA社という上場企業があったよね。あそこに関しては、最初から経営理念の構築の話を進めていたわけではなくて、もともとは事業ブランディングのお手伝いに向けて話をしてて。その中で社長から「最近、社員の一体感が薄れてきている」っていう悩みの相談を受けたの。

雨森：となると、インナーブランディングの領域ですね。

山田：そう。その流れから、経営理念の構築プログラムを提案して「じゃあ、やってみよう」っていう話になった。そこからアメヤンに入ってもらって、ミッション・ビジョン・バリューをつくったよね。

雨森：はい。すごくいいものが出来たと思います。

山田：結果的にA社に関しては、それまでまったく取引はなくて、いきなり経営理念の構築をお願いされたカタチだね。それは珍しいパターンかも。

雨森：まずは理念ではなく、事業や商品、サービスのところで、関係性をつくるのが普通ってことですか？

山田：そうそう。やっぱり、いきなり経営理念は任せにくいでしょ。

雨森：たしかに。

山田：まあ「経営理念をつくる」ということを、経営者の方々がどれくらいの重みで考えているのかは分からないからさ。一度ノティオにお願いしてみて、うまく行かなかったら今の理念のままでいいやって思っているのかもしれないし、もしかしたらワークショップをやってみたいと思っているのかもしれない。

雨森：社員を巻き込む方法をとりたいと考える経営者は多そうですね。

山田：そうだね。あとは、節目の年とか、次のステージに進めていない現状を打破するために、スタッフを牽引できるものをつくりたいとか。いろいろなきっかけがあると思う。

これまで数多くの企業の経営理念を、山田さんをはじめとしたノティオのスタッフの皆さんと一緒につくってきました。

雨森：どちらにしても「経営において、理念が必要だ」と感じている経営者はけっこう存在するってことですか？

山田：いますね。最近会う人で「理念は必要ない」って言う人は少ないかな。それに、必要だと思っているけど、うまく取りまとめられていなかったり、いちおう作ったけど社内で浸透していなかったり、そういう問題を抱えている人も多いから。ただもちろん、理念なんかいらないって社長もいるよ。

雨森：確かにいますよね。「事業の目的」って言われても、それってつまりは利益を高めることでしょ？　で終わる人もいるし。

山田：そうそう。実際、理念があっても儲かっていないところもあるし、理念がなくても利益が出ているとこもある。それはそれぞれの会社の価値観だから。理念で引っ張っていく会社もあるし、数字で引っ張っていく会社もある。その両方でやるのがいいけどね。

雨森：山田さん自身も経営者として、新しい事業を立ち上げたり、採用をしたりと、いろいろな企業活動を進めながらノティオという組織を運用していると思いますが、それらはすべて経営理念に照らし合わせながら意思決定をしているんですか？

山田：うん。そうやってる。やっぱり「何のために、会社をやってるんだっけ？」って迷うことがあるからさ。そういう時に立ち返るのが、経営理念なんだよね。 

SECTION 02 経営理念の浸透度の差を、どう捉えるか。

雨森：ではどういったものが、よい経営理念なんでしょう。

山田：僕がいつも思うのは、社長がそれを信じ切ることができるのであれば、どんなものでもいいってこと。だから、抽象的なものでも、具体的なものでも、言葉が幼稚であっても問題なし。社長が「よし、これでやっていくぞ！」って信じて前に進もうと思えるものならOKと思ってる。

雨森：ってことは、社員が共感できるかどうかは、考えなくてもいいってことですか？

山田：うん、一旦はそれでもいいんじゃないかな。っていうのも、経営理念の浸透っていう尺度で見ると、どうしても経営者と幹部、そして社員では差があるよね。すべての社員が、経営者と同じ熱量で「こういう風に社会に役立っていこう」とか「こういう世界をつくっていこう」って思えるかっていうと、なかなか難しいから。

雨森：そうですね。

山田：もちろん共感してくれる社員はいると思うよ。でも、例えばさっき出てきたA社のミッションで、アメヤンが「文化的かつ歴史的な価値を有した人類の共同財産を創出する」っていうのをつくってくれたよね。

雨森：はい。「我々はただ家をつくっているのではなく、そこで育まれる生活、文化、ひいては街や歴史自体をつくっているんだ」っていう意味合いが含まれています。

山田：それはミッションとしてすごくいいと思うんだけど、じゃあ一般の社員が、日々の業務として、設計をしたり営業をしたりする中で「人類の共同財産を……」と思えるかっていうと、当然、温度差はでてくる。

山田さんは、いつも冷静沈着。ロジカルに話を進めます。

雨森：僕もそう思います。少し話はずれますが、山田さんってサッカーは好きですか？

山田：サッカー？　いや、あんまり見ないかな（笑）

雨森：そうですよね（笑）。スペインにFCバルセロナっていう世界で一番強いチームがあるんですね。かの有名なメッシとかがいるチームなんですけど。そのバルセロナには、『クラブ以上の存在（＝més que un club.）』っていう有名なスローガンがあるんです。つまり理念ですよね。ユニフォームにも書かれているし、スタジアムにもデカデカと書かれている。で、ピラミッドをつくるとすれば、そのスローガンの下に監督やフロントが定める基本的な戦術があって、さらにその下に、現場レベルの１試合ごとの作戦があるっていう構図になると思います。

山田：企業と同じだね。

雨森：はい。そんな中で、現場にいる選手たちが気になっているのは、理念なんかより「今シーズンは、どういう戦術でいくの？」ってことですよね。攻めを基本とするのか、守りを基本とするのか、パス主体なのか、ドリブル主体なのか……みたいな。あとは「次の試合は、どう戦うの？」っていうこと。「クリスティアーノ・ロナウドは誰がマークするの？」とか。「フォワードはメッシとスアレス？　それともグリーズマン？」みたいな。クラブが『クラブ以上の存在』っていうのを掲げたところで、選手たちが試合中にそれを考えているわけがない。むしろそんなことを考えていたら、試合に負けてしまいます。

山田：なるほど。そうだね。

雨森：なんですけど、監督や選手、そして基本的な戦術が変わっても、ずっと変わることのない上位概念としての『クラブ以上の存在』っていうスローガンがあるから、バルセロナはずっと世界でも有数の強さと人気を誇っているっていうのも言えるなと思っていて。同じように日本の鹿島アントラーズっていう強豪チームにも、Jリーグの創成期にジーコが植え付けて、そこからずっとチームに浸透している理念的なものがあって。一般的にそれは『勝者のメンタリティ』って呼ばれてるんですけど。

山田：へぇ。かっこいいね！

雨森：そうなんです。１シーズン毎、また１試合毎のことを考えれば『勝者のメンタリティ』みたいな抽象的な概念があっても意味なんかありません。だけど、個別の戦術の上位概念として、つまり理念としてのそれがあるから、アントラーズはずっと強いのかなとも思います。だから僕が経営理念をつくる仕事をする時は、いつもバルセロナの『クラブ以上の存在』や、アントラーズの『勝者のメンタリティ』のことを考えているんですよ。

山田：そうだったんだ。知らなかった（笑）

雨森：はい。そう考えるとさらにやる気が出ますよね（笑）。だから、会社においても、経営理念が現場のプレイヤーに浸透するかと言われると、そうではないっていうのはよく分かります。それがあったからといって、試合に勝てるわけじゃないので。

無理やりピラミッドに落とし込むなら、こんな感じ？

山田：とはいえ、理念の浸透は諦めずにやるのもとても大事なことだから。それを続けるためには、やっぱり経営者が信じきれないといけないし、経営理念と社長の行動や言動が一致していないといけない。そうじゃないと、浸透に向けた活動が絶対に止まってしまうよね。

雨森：確かに山田さんと一緒に経営理念をつくる仕事をやり始めた頃、特に中小企業においては、社長が実際に使っている言葉をできるだけ入れるべきだって教わりました。それをやっていくうちに、同じ不動産系の企業で、規模や事業内容まで似ているとしても、最終的にはぜんぜん違ったものになるんですよね。使われる単語も文章のトーンもバラバラで。それがすごくおもしろくて。

山田：そうそう。飲みの席とかで、社長から出てくるような言葉が、本当は理想だから。

雨森：となると、実際につくる際も、経営者だけにヒアリングすればいいですか？

山田：う〜ん、過去にスタッフを交えてミッション・ビジョン・バリューをつくったこともあるけど、やっぱりそこは経営者がつくるべきじゃないかな。

雨森：確かに複数人でつくると、芯の部分が弱くなる気はしますね。

山田：あと、ちょっと斜に構えた人とかが出てくるんだよね。「それって、社長が考えることなんじゃないの？」みたいな。「僕らには分からないよ！」とかさ。だから、原則的には、経営者と幹部、つまり経営に携わるチームでつくるのがいいと思う。もちろんスタッフのみんなが参加してはダメってわけではないけどね。 

SECTION 03 経営理念があるのとないので、何が違う？

雨森：では実際に経営理念があることで、どういったメリットが生まれますか？

山田：まずは牽引力と組織としての一体感や団結力みたいなところかな。それに、採用でもすごく効果的だと思うよ。

雨森：新しく人を雇う際に、理念に共感してもらうってことですか？

山田：そう。経営理念っていうのは、つまり「私たちの会社は、あの山に登ります」っていう意志表明だから。「あなたも同じ山に登りますか？　どうですか？」っていうことを問えるわけ。だから就職説明会みたいな場所で、社長が理念を語るのが大事だよね。

雨森：お給料や就業形態といった条件面ではなくて、理念を響かせるべきだと。

山田：特に中小企業はそれが大事だと思う。そもそも条件や待遇では勝負できない会社も多いだろうし。まずは社長が出てきて「私たちは何のために仕事をしているのか、どういった社会的な役割を担うのか」っていう理念の話をする。そして、その後に別の人が出てきて「それを元に、こういう事業をやっている」っていうのを話す。そういうやり方がいいんじゃないかな。

雨森：なるほど。ピラミッドの上から下に進むカタチですね。

山田：そうそう。っていうのも、新卒の学生だと職種とか業種とかもよく分かっていないし、何をやっている会社なのかって、なかなか理解できないから。でも理念を伝えた上で、事業内容を話せば「やりがいがありそう」とか「おもしろそう」とか思ってもらいやすいよね。

雨森：そっか。事業内容でアピールしても、入社してからのギャップに違和感を覚えるかもしれないですね。

山田：まぁ、それは理念においても起こりうることだけど。「経営の目的として、こういう風に聞いてたけど、ぜんぜん違うじゃん」って。

雨森：それもありますね。でもさっき言っていたように、登る山を定めるのが理念で、その登り方が事業だとすると、やはり理念に共感してもらった方がいいように思います。

山田：そうだね。それに日々の仕事を進めていくと、登り方の話ばかりになってくるので、気づけば登る山が見えなくなってきちゃう。その時に、ちゃんと立ち返れるように、「目指しているのは、あの山だよね？」って、社長が何度も語っていかないといけない。

この対談を進める中で、山田さんはノティオの経営理念も作り直そうか、とても悩んでいましたよ。

前回の対談に続いて、とても有意義なお話をさせていただきました！

雨森：定期的な反復か。たしかに日々の業務って、理念とはほど遠い現場レベルのことばかりなので、きちんと振り返るのが大切ですね。あともうひとつ質問があって、経営理念をつくるのは、僕みたいなコピーライターがいなくてもできることですか？

山田：それなりにはできると思うけど、やっぱりコピーライターに入ってもらった方がぐっとよくなるよね。例えば、これも今年に入ってから、アメヤンに手伝ってもらって、神奈川県を商圏とするS社の経営理念をつくったよね。

雨森：はい。あれもすごくいいものになりました。

山田：あのS社に関しては、２年ほど前に、自力で理念をつくったんだ。でもその時は社長が「ん〜、これでいいのかな〜」みたいなフワっとした感じで、そのままプロジェクトも終わっちゃって。それで今回、アメヤンに相談したんだよね。そしたらすごくよくなって、ビシっと決まったから。

雨森：これに関しては、大きく２つのスキルが必要だと思います。まずは徹底したヒアリングを通して、会社における本質の部分や社長の経営のルーツとなる部分を引き出して、明らかにするということ。これはコピーライターでなくてもできると思います。次にそれを上手に言葉にしないといけない。そこは、文章のリズムとか、言葉の字面、響きなんかを意識しないといけないので、コピーライターの腕の見せどころですよね。

山田：そこはやっぱりアメヤンみたいな言葉のプロじゃないと、なかなかできないよね。

雨森：ありがとうございます。そして最後の質問なのですが、できあがった経営理念が、“つくっただけ”で終わらないように、浸透施策を行うことが多いですね。ノティオでは、スタッフの皆さんに集まってもらってワークショップを行い、行動指針をつくるというのがメインになると思います。あれも経営理念構築の一部と考えていいんですか？

山田：まあそうだね。作り終わった後に、かならず社内浸透が議題に上がるから、ワークショップを通して社員の皆さんに頭を使ってもらいます。何をやるかと言うと、チームに分かれて、出来上がった経営理念を見ながら、みんなに具体的な行動に落とし込む案を出させて、考えて、また書き出して……っていうプロセスを踏んでいく。

雨森：そのプロセス自体が、大事なんですね。

山田：うん、そうだね。さらっと上層部から発表されるより、何度も読んで、書き出していくっていう工程を踏むことで、「社長がつくったんじゃなくて、みんなでつくったものなんだ」っていう状態を無理やりにでもつくる。それによって「だから、みんなで大事にしよう」っていう意識が植え付けられるから。

雨森：さらにそれらを、冊子などにまとめることも多いですよね？

山田：そうそう。やっぱり手に取れる状態の方がいいと思って。データの状態とか、１枚の紙に書かれてあるだけじゃ、埋もれちゃうでしょ。「あれ？　どこに行ったっけ？」って絶対になっちゃうから。きちんと本の状態にすることで、実際に手で触れられるものにするのがいいと思います。

こちらはノティオの行動指針が記載された『バリューブック』。（画像はフェイスブックページから）

雨森：リッツ・カールトンで有名なクレドカードなども、そういった施策のひとつですね。

山田：うん。あと活用法としては、評価基準に落とし込むやり方もある。例えば、みんなで決めた行動指針の中から「今月はこれに取り組もう」っていうものを設定して、ちゃんと行動できたかどうかを評価するっていう。それを査定や給料に反映することもできるから、その方法をとれば、浸透のスピードも早いかもね。ただ、理念を評価基準にするのは嫌だっていう社長もいるけど。

雨森：でも、経営理念や行動指針っていうのは、基本的には全社員が守らないといけないものですよね？

山田：そうだよ。会社における憲法だから。もちろん、社員の考えと理念とがすべて交わることは難しいけど、その交わる領域が大きいほうが、会社は前に進みやすいし、社員のやりがいにもつながると思います。それにさっきも言ったとおり、行動指針は社長がつくるわけではなくて、みんなでつくることが多いわけだし、絶対に守れるはずだから。

雨森：そうですね。

山田：「ルール」っていうと嫌がる人も多いけど、それがないと迷ってしまうよね。サッカーにも野球にもルールがあって、それと同じように、行動指針っていうのは会社の基本的な行動のルールを定めたものなんです。それに共感して行動してもらえれば、自分のやりがいにもつながるよっていう感じかな。

（おわり）